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特劳特定位助力闪送打好侧翼战

发布时间:2019-08-14 14:39:02 来源: 作者:

  


  “运用定位思想,找到独特路径,闪送打了一场漂亮的侧翼战。”

  侧翼战是商战中最具创新性的方法,在复杂的战局中精准地找到无争地带,在敌我阵地找到突破口,实现突围,脱颖而出。

  近年来,提供即时配送的同城速递,已经成为物流行业内增速最快的子行业,未来五年仍将保持30%的增速,到2020年,市场规模将超过2000亿元。

  行业的高速增长,吸引了大量资本和巨头进入。例如从即时配送模式切入的外卖平台如美团、饿了么,或是从传统物流行业切入的顺丰、圆通等等。作为最早进入赛道的创业公司,如何在巨头环伺的竞争之中找准定位、继续发展,成了一直困扰闪送创始人CEO薛鹏的问题。

  “特劳特提出四个字‘拒绝拼单’,把所有的竞争对手和我们完全区隔开。”薛鹏提到,在即时配送领域里面闪送是唯一一家“一对一急送”、不进行拼单的服务公司。随后闪送的组织架构、资源配置等也都根据战略定位,进行了相应的调整,例如放弃拼单业务,收缩过度的优惠和补贴,提升一对一服务品质,投入更多资源在品牌建设,如邀请周杰伦成为闪送的品牌代言人。薛鹏表示,今年闪送已经基本实现了盈利。

  今年1月,闪送公布的数据报告中,2018年全国日单量10单以上的闪送员,平均月收入为9662.45元,尤其是在11月份,北京地区日单量10单以上的闪送员人均收入为12131元。这一数字远高于《2018快递员群体洞察报告》中指出的,快递员平均工资的6200元。

  “无论行业里有多少巨头,只要找到属于自己的一席之地,就能为用户创造独一无二的价值。”特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆在此前的采访中提到。

  运用定位思想,找到独特路径,闪送打了一场漂亮的侧翼战。

  特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆点评:

  新经济企业最渴望的是增长,但是在我们看来,增长分为三种:肌肉型增长、肥肉型增长、肿瘤型增长。加强定位的增长是肌肉,偏离定位的增长是肥肉,破坏定位的增长是肿瘤。新经济企业诞生之初,几乎都会有第一波高速增长,这是因为新经济创业公司通常暗含着一项创新、一个独特的定位,为它吸引来了第一波顾客。但是在这一波高速增长放缓之后,企业通常迫于增长压力往往会跨界、抢别人的蛋糕,转向肥肉型增长,甚至是饮鸩止渴的肿瘤型增长,只求这一季度的流量和GMV增长幅度对投资人有所交代。大部分企业到了这个地步,就离消亡不远了,绝大多数创业型企业没有逃脱这个怪圈。闪送的战略启示恰恰在于能够摆脱这个怪圈,从此走向肌肉型增长之路。

  闪送最开始就是做专人直送的,早期取得强劲增长后,拓展业务时也开始做拼单,这就进入了巨头的领域。为了虎口夺食,闪送不得不烧钱做补贴。这种补贴换来的增长,就是肿瘤型增长。它破坏了自己原有的专人直送的定位。难能可贵的是,闪送创始人薛鹏很快认识到了问题的战略性质,并能及时纠偏。

  第一步,是将潜藏的定位予以明确,回答清楚“我是谁”的问题。闪送和别家有什么不同?闪送只做一对一专人直送,拒绝拼单。这就把闪送和其他对手鲜明区隔开。绝大多数初创公司如果能做到这一点,便会因大幅降低用户的选择费用而获得一波相当可观的肌肉型增长。第二步,回收资源,砍掉不能加强定位的动作,拼单、补贴全部停下来,把所有资源用于强化一对一急送定位;放弃无效甚至有害于定位的运营,又为企业的肌肉型增长提供了资源与动力。第三步,是围绕定位,开展环环相扣的战略配称,做大做强自己的定位。

  明确定位、加强定位,会带来两波增长的潜力。定位强大之后,光环效应还会带来第三波增长:托管其他需求。在这个基础上,企业再去做迭代、重新定位,这将会是又一波增长。这种增长方式才是肌肉型的增长。新经济企业一定要认清楚三种增长的本质区别,要有智慧和勇气拒绝肥肉型和肿瘤型增长。新经济企业追求肌肉型增长,应该像闪送这样,从一个自己有把握、能占住的定位入手,先拿下这个根据地,深耕细作,把根据地做大做强,然后再考虑进行延展、重新定位。再伟大的梦想都只能靠不断做强定位的增长方式来实现。

  视频访谈文字版

  闪送科技有限公司创始人兼CEO薛鹏:

  我们希望通过定位,让更多消费者知道闪送的服务模式,在他们着急、需要帮助的时候,闪送成为他们最好的解决方案。

  创业公司之间的竞争,是一种非对称性的竞争策略。在这里面我们可以运用定位思想去找到一些独特的路径,打一场漂亮的侧翼战。

  我觉得定位是一个罗盘或者指南针,能够帮助我们首先厘清企业发展的不同阶段,应该去定义的核心方向和目标,在此基础上,它又能指导我们,为了实现战略目标路径该如何做选择。

  闪送如何看待竞争?

  最初,其实是我们定义了闪送(专人直送)的服务模式和标准,第一阶段的过程,如入无人之境,早期的前18个月保持了周环比在20%以上的增长。

  第二个阶段,是群雄逐鹿的局面。有很多公司模仿闪送的模式参与到竞争中,他们也拿到过早期融资,但这些公司在 2015、2016年基本上就销声匿迹了。

  现在的第三阶段,是巨头环伺的阶段,包括顺丰、美团、通达系都开始关注到这个领域,也在同城当中有一些相关的布局。

  比如顺丰、美团,他们可能都有所谓的先发优势,资金优势,也有相应的品牌优势。但实际上,新的业务领域中,他们之前的所谓优势,往往成了他们的包袱和负担。如果在新领域中开疆拓土,要抛开过去,有能力去重建一套组织、一套思想、一套理论,一个方向。

  在这个过程中,那些已有的品牌要照顾过去的定位和方向。顺丰的异地业务可能是它主要的营收来源,所以对它而言更为核心的动作,是在传统的分拨集散体制之下,优化自己内部效率。对美团来说,外卖是目前的主要营收来源,那外卖的服务能力建设以及服务体验的改进,是它最主要花精力的方面,而新的业务领域,就不能全身心投入。

  在这样的竞争环境中,我们闪送就可以运用定位理论找到独特的路径,打一场漂亮的侧翼战。

  闪送的定位“一对一急送,拒绝拼单”是怎么来的?

  我们的定位(描述)是“闪送,一对一急送,拒绝拼单。速度更快,服务更好,着急送东西用闪送”。

  “拒绝拼单”,是我们和其他竞争对手形成区隔的一个过程,因为在即时配送领域里面闪送是唯一一家“一对一急送”、不进行拼单的服务平台。

  第一次听到特劳特给闪送制定的战略报告的时候,第一感觉是当头一棒。因为刚开始我们一直在做专人直送,中间开始进入拼单领域,一度还给了商户过多的优惠券或补贴,这份报告让我们及时踩刹车,停止拼单和补贴。

  第二,我们过去一直在想如何用一句话快速描述我们跟竞争对手之间的区隔和差别。说实话也想了很久,感觉总是需要用几句不同的话来把这个事情讲清楚。但特劳特提出四个字“拒绝拼单”,一下子把闪送和所有的竞争对手完全区隔开,相当于选了一个无争地带,我们只需要做好自己而不用跟友商在运营的细节层面做PK。

  “一对一急送”这个维度,无论是消费者心智,还是当前业务规模,还是差异化的服务和将来提升空间,我们都有很明显的领先优势。

  我们现在已经有70万人,明年可能超过200万人,我们会有更好的密度分布。闪送员的密度分布越高,离用户就越来越近,从响应到上门服务的取件时间,越来越短,闪送员每完成一单之后,随着用户密度增加,又可以快速就地抢单。

  因此,闪送员的工作衔接效率在逐步提升,效率的提升带来了成本的降低,取件时间从过去的50分钟降到了现在10分钟,几乎提高了5倍,中间的衔接时间和等待时间越来越短。效率提升之后,成本一定是下降的。而这部分下降的空间,让我们从原来价格的39块钱起步,降到了现在16块钱起步。起步价的下降,意味着消费者有更低的门槛去尝试闪送服务,形成正向循环。

  今年我们已经整体打平盈利,资金压力小很多,所以把业务规模扩大赚来的钱逐步投放到我们的品牌建设上,让消费者能明确知道闪送给大家带来的差异化的服务能力。

  围绕“一对一急送”的定位,你做了哪些运营动作?

  定位解决的是发展方向的问题。战略的方向既定之后,我们从组织、资源配置等方面都开始发生变化。比如过去,资金很大一部分是投入用户优惠券或者是补贴。定位确定后,我们把补贴逐步收缩,把更多钱花在用户获取和提高频次,提升一对一服务品质,以及消费者心智抢占的品牌投放上。

  第二是组织架构的变化,我们依据新战略重新进行组织的拆解,然后依据核心战略去拆解战略地图,每一个职能部门之间,应该如何去协同和配合,包括文化、愿景、价值观等,进行了重新的梳理和再造。

  第三是强化所有同事对我们服务的认知和理解。我们真正帮用户解决他们的燃眉之急,同时帮闪送员创收,帮大量群体解决就业问题。更重要的是,我们闪送员通过他的诚实劳动,给消费者提供服务,也获得了消费者对他们的正面认可。所以闪送员会更加积极主动,每一次服务中去做更多超出用户预期的工作。比如说闪送员把文件送到用户家里之后,顺便帮用户把垃圾丢掉,我们收到很多这样的用户反馈。我们在闪送员的培训和管理过程中,提出了一个口号,“用善良递送”,引导闪送员去更好地实现他们的社会价值。

  闪送如何把握战略节奏?

  商业竞争中,往往不是被竞争对手打败,而是自己犯错出现问题给了竞争对手机会。定位可以帮助企业少走弯路,在尽可能正确的方向上持续前行,不断强化自己的竞争优势, 通过时间的积累,通过各个战役的积累,形成行业中的领先性地位,在建立根据地后,再不断地开疆拓土。

  只有在一个定位、也就是你的根据地打下来以后,你才能去说你后续还要去、能去做什么。当前闪送的定位非常清晰,空间足够大,我们只要做一件事情,就是坚守我们定位,然后尽快去抢占市场,要坚持把所有的资源投到单点上,把这个单点做深做透,把服务做得更好、速度更快。

  在有根据地以后,消费者还有哪些类似的需求、需求端如何去做相应的拓展等等,其实都是在后面要去考虑的问题。

  这个过程当中,我觉得定位思想会在每个阶段发挥不同的作用,是一个持续演进的过程,不是一个一蹴而就的事情。我们会随着公司发展过程,每一个不同的阶段,去做不同的调整和适配,去找到每个阶段真正适合企业的方向和路径。

  如何评价特劳特中国团队?

  竞争开始变得越来越复杂。在这个竞争环境之中,如何去拨云见日,定位思想能起到相当关键的作用,这也是我们当时选择合作的背景。

  当然,也有一个很好的信任的背书——杨浩涌的推荐。特劳特帮助瓜子二手车在二手车领域里面通过侧翼包抄,成为这个行业的领军企业。

  我对特劳特的印象,整体团队风格比较nice,比较专业,有相应的研究方法论。签署合作协议时,上午和下午做了全天高管的访谈,访谈完毕,签署了合同。签完合同之后,本来说大家稍适休息,庆祝一下,请大家一起吃个饭,结果,因为要尽快梳理出一套打法和定位,他们团队最后选择开会到深夜,去继续讨论我们的这个项目。

  他们的这种敬业精神,我觉得跟创业公司是一脉相承的,没有这样的付出和努力,任何事业都很难做到极致。这种敬业精神是把项目做好、把事业做好、把企业做好的必要条件。

  送给定位理论诞生50周年的祝福

  祝贺特劳特中国团队选择了一项非常有意义的事业,也祝福特劳特能够助力更多的优秀企业,创造更多的商业奇迹。祝福定位理论能够发展得越来越蓬勃。

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商业综合

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